MENSEN UIT HET BEDRIJFSLEVEN
‘Verlies de menselijke kant nooit uit het oog’
LEESTIJD: 5 MIN
De coronacrisis was geen verrassing voor Maurice Unck, CEO bij het Rotterdamse openbaarvervoerbedrijf RET. De lockdown dit voorjaar wel. Hoe heeft hij zijn bedrijf door de crisis heen geloodst? En wat heeft hij geleerd van die eerste golf?
Een bijzonder gevoel was het, die zondag in maart dat hij door het uitgestorven Frankrijk terugreed naar Nederland. Hij kwam terug van een wandelretraite in de Pyreneeën, de Franse lockdown was net ingegaan. Zijn vrouw maakte zich zorgen: zou hij Nederland nog bereiken voordat Frankrijk op slot ging? Dat lukte op de valreep. Eenmaal thuis kon hij aan de slag.
Wat heeft u als eerste gedaan toen het coronavirus Nederland bereikte?
'De eerste actie ondernamen we eigenlijk al in januari, toen de situatie in China verergerde. Onze inkoop- en logistieke afdelingen kregen toen al signalen dat er problemen konden komen met leveringen uit China. Dus we zijn gaan kijken naar onze voorraad. Welke onderdelen kunnen we nog bestellen? Wat zijn alternatieven? Tegelijkertijd realiseerde ik me dat het virus ook naar Nederland zou kunnen komen. We hebben toen het hoofd Risk & Veiligheid gevraagd een crisisteam te formeren en een draaiboek te maken. We zagen iets aankomen waar we op voorbereid wilden zijn.'
In welke zin heeft die vroege voorbereiding jullie geholpen?
'We bleken inderdaad goed voorbereid te zijn, waardoor de aanpassingen soepel verliepen. We hebben buffervoorraden aangelegd van bijvoorbeeld onderdelen van voertuigen en we zijn gaan nadenken over een eventueel oplopend ziekteverzuim. Wat doen we als 100 van de 600 bestuurders wegvallen? Wat doen we als er veel minder reizigers in onze trams, metro’s en bussen zitten? Welke dienstregelingen kunnen we als eerste afschalen mocht dat nodig zijn? Het zijn allemaal vragen die ervoor moesten zorgen dat we, ondanks de crisis, een voorspelbaar product zouden kunnen blijven bieden. Mensen moeten te allen tijden weten of en wanneer ‘hun’ bus, tram of metro rijdt.'
Terwijl Nederland binnen moest blijven, moesten jullie bestuurders gewoon op pad. Was er onrust?
'Onze mensen – onder wie veel 50-plussers – waren bang en wisten niet wat er zou gaan komen. Daarom zijn we veel gaan communiceren, via filmpjes op intranet, maar ook face-to-face. Ook wij, het management, zijn naar buiten gegaan. We kunnen onze mensen niet buiten laten werken, terwijl we onszelf terugtrekken in onze kantoren. We hebben ervoor gezorgd dat we zichtbaar waren voor collega’s op de werkvloer. We zijn op een veilige manier naar pauzeruimtes en werkplaatsen gegaan om te praten en te luisteren naar de zorgen van deze mensen. En natuurlijk om te kijken wat er wel en niet goed ging. Zo bleek het passagiersdeel van de trams goed schoongemaakt te worden, maar de cabines van de bestuurders niet. Dat hebben we toen geïntensiveerd.'
Wat deed het met u om op zo’n moment persoonlijk contact te hebben met uw mensen?
'Het deed me goed! Ik kon luisteren naar hun zorgen en hen ook uitleggen dat bepaalde aanpassingen tijd kosten, maar dat we er hard aan werkten. De ontwikkeling van een cabinescherm voor de buschauffeur duurde bijvoorbeeld erg lang, omdat de veiligheidseisen strikt zijn. Door erover te praten, ontstond er begrip.'
Welke momenten tijdens die eerste golf zijn voor u beslissend geweest?
'Januari was een beslissend moment, omdat we toen de eerste signalen kregen. Je kunt het dan nog even aankijken, of je kunt meteen actie ondernemen. Gelukkig hebben we dat goed opgepakt, zodat we er in maart ook echt klaar voor waren. Die houding past ook bij mij: ik wil niet overvallen worden. Een grote organisatie, waar 3.500 mensen werken, is soms lastig in beweging te krijgen. Dan kun je beter goed voorbereid zijn. Een ander beslissend moment, en ook een verrassing, was de persconferentie op 12 maart. Van de ene op de andere dag stortte alles in. Er zat bijna niemand meer in de trams en metro’s, er kwam geen geld meer binnen. Dat raakte me! Ik wist toen dat dit een serieus probleem zou gaan worden met grote gevolgen voor de bedrijfstak.'
Wat is uw rol tijdens zo’n crisis?
'Als directieteam zijn we in maart in koppels gaan werken, zodat we niet tegelijkertijd besmet kunnen worden. Zelf maak ik geen onderdeel uit van het crisisteam, maar blijf ik beschikbaar voor plotselinge crisissituaties. Iemand moet dan de pers te woord staan bijvoorbeeld, en in contact staan met onze stakeholders, zoals de opdrachtgever, de commissarissen en de gemeentes. Ik controleer of iedereen doet wat hij moet doen en ik ben het boegbeeld naar binnen en naar buiten toe. Zo maak ik vlogs die binnen RET overal te zien zijn op de schermen en naar buiten toe ben ik degene die voor de camera verschijnt.'
Welke beslissing was voor u persoonlijk het moeilijkst?
'De overheid vroeg ons om, ondanks de intelligente lockdown, toch te blijven rijden. Het besef dat ik verantwoordelijk ben voor al die mensen die buiten werken en voor de reizigers die het OV noodgedwongen moeten gebruiken, vond ik zwaar.'
Hoe gaat u met die verantwoordelijkheid om?
'Je moet het beseffen, maar je moet je er niet door laten verlammen. Je weet dat je mensen risico’s lopen, niet alleen om besmet te raken maar ook om agressief benaderd te worden. Mijn telefoon heb ik dan ook 24 uur per dag aan staan. Gelukkig heb ik mezelf aangeleerd om mezelf in dit soort situaties geregeld ‘op de sluimerstand’ te kunnen zetten, zodat ik er niet continu door in beslag word genomen. Ik heb bewust af en toe een break genomen, door een paar dagen weg te gaan. Telefoon uit, met het gezin naar de Waddeneilanden, mooie muziek, heerlijk wandelen.'
En dan wordt het OV ook nog als superverspreider beschouwd.
'Bijzonder, want we zijn nergens een haard van besmetting gebleken. En ook in onze omringende landen is dat niet het geval. Het beeld van superverspreider is helaas in de hoofden van mensen gaan zitten, wat moeilijk te keren is. Gelukkig heeft de campagne ‘Het OV is oké’ in de zomer gewerkt, waardoor de bezetting steeg van 20 naar bijna 60 procent vlak voor de maatregelen in oktober. In plaats van ‘Vermijd het OV’ moet de boodschap zijn ‘Verplaats je zo min mogelijk’. Het is fijn dat het kabinet dit ook heeft ingezien en dat nu ook deelt.'
Wat kunt u meegeven aan professionals in de crisisbeheersing?
'Het is lastig om een crisis voor te bereiden, omdat je niet weet wat een crisis is. Investeer in een draaiboek, zodat je direct weet wat je te doen staat. Voor ons is dat de sleutel tot succes geweest. We blijken een geoefende organisatie te zijn die weet hoe met een crisis om te gaan. Ook belangrijk: je kunt zo diep in de crisis zitten, dat je vergeet dat er ook nog heel veel mensen buiten lopen. Die menselijke kant mag je nooit uit het oog verliezen.'
Maurice Unck Algemeen directeur RET
Unck is sinds juni 2017 algemeen directeur van de Rotterdamse Electrische Tram N.V. (RET). De RET is een Nederlands vervoerbedrijf dat actief is in het stadsvervoer in en om de stad Rotterdam. Maurice Unck heeft een lange staat van dienst in de OV-sector. Zo was hij onder meer commercieel directeur in de regio Noordoost en directeur Bedrijfs- en Productontwikkeling bij NS. Daarna was hij directeur Onderhoud & Service bij NedTrain. Zijn laatste functie was lid van de Raad van Bestuur van NS.