‘Besteed duurzaam aandacht aan mentale weerbaarheid’
LEESTIJD: 5 MIN
Steeds vaker krijgen hulpverleners met agressie en geweld te maken, zowel fysiek als digitaal. Zorgprofessionals werken al bijna twee jaar op de toppen van hun kunnen, met continu de dreiging van code zwart in het achterhoofd. Politieagenten en brandweerlieden kregen tijdens rellen de volle laag. Kortom, de coronacrisis zorgt voor meer stress bij hulpverleners. Wat is er nodig om de weerbaarheid van deze professionals te vergroten? Caroline Six, directeur bij ARQ Nationaal Psychotrauma Centrum: ‘Je kunt als organisatie mensen toerusten om goed om te kunnen gaan met stress, maar de werkdruk vraagt ook om aandacht.’
Caroline Six
Hoe groot is de impact van een crisis op een hulpverlener?
‘De meeste hulpverleners vertonen stressreacties die na een tijdje weer wegtrekken, zoals minder goed slapen of sneller geïrriteerd zijn. Het is natuurlijk per individu verschillend, maar factoren die meespelen zijn je persoonlijkheid en het feit of je direct geraakt bent door een crisis. In principe zijn hulpverleners getraind om met een crisis om te gaan. Een professionele houding beschermt hen tegen heftige stressreacties. Ook de enorme bevlogenheid van hulpverleners is een beschermende factor. Wat we nu zien is dat hulpverleners niet meer toegejuicht worden zoals in het begin van de coronacrisis, maar dat ze juist verwensingen te horen krijgen en bedreigd worden. Als je niet meer de held bent, maar juist verguisd wordt, heeft dat effect op je bevlogenheid’
‘Je kunt als organisatie mensen toerusten om goed om te kunnen gaan met stress, maar de werkdruk vraagt ook om aandacht.’
Wat is goed werkgeverschap in dit tijdperk?
‘De organisaties zelf moeten hun zaken goed op orde hebben, als het gaat om opvang en nazorg. Politie en Defensie zijn wat dat betreft al jaren goed georganiseerd. Ze hebben het kringenmodel, dat kringsgewijs weergeeft hoe de getroffene omringd wordt door mensen die een rol spelen in opvang en nazorg na een incident, goed voor elkaar. Kenmerkend voor deze organisaties is dat zij een koepelorganisatie hebben die beleid uitzet rondom goed werkgeverschap. Ze hebben de richtlijn Psychosociale Ondersteuning Geüniformeerden goed vertaald naar beleid en vervolgens goed vertaald naar preventie, met bijvoorbeeld een jaarlijkse “mental-check-up”. Andere diensten kunnen van hen leren.’
Hebben hulpverleners nu andere vaardigheden nodig om zich staande te houden dan 10 jaar geleden?
Ik vraag me af of dat zo is. Wat we nu wél zien is dat het personeelstekort een grote bron van stress is. Je kunt als organisatie mensen toerusten om goed om te kunnen gaan met stress, maar de werkdruk vraagt ook om aandacht. In de zorg zie je nu dat door gebrek aan personeel de werkstress enorm is.
Er is dus nauwelijks tijd en aandacht voor reflectie op de mentale kant. Bij sommige geüniformeerde diensten is er weinig tijd voor opleiding en vorming van nieuwe mensen, terwijl vorming bij bijvoorbeeld Defensie ontzettend belangrijk is. Het zorgt voor groepscohesie waardoor militairen elkaar opvangen in crisissituaties. Als een team een ad hoc team is, zoals nu in de zorg vaak het geval is, wordt de steunende werking van de groep minder. Dat heeft op zijn beurt weer effect op de veerkracht van de zorgprofessionals, zodat ze de externe stress minder goed aan kunnen.’
Het gebrek aan steunende factoren speelt nu een grotere rol dan de nazorg?
‘Je moet de steunbronnen in ieder geval niet onderschatten. Het is nodig om hierin te investeren. Dat gaat over goede werving, vorming, teamcohesie, aandacht vanuit leidinggevenden voor de behoeftes van het team, het versterken van de relaties onderling waardoor mensen hun ervaringen met elkaar delen en signaleren als het niet goed gaat met je collega. De doorverwijzing moet goed geregeld zijn, niet via de verzekerde zorg met wachtlijsten maar vanuit de organisatie zelf. En er moeten buddy’s zijn die iemand kunnen begeleiden bij de terugkeer naar de werkvloer.’
Wat is de rol van ARQ hierin?
‘We ondersteunen hoog-risicogroepen niet alleen bij preventie, maar ook tijdens de acute fase in de vorm van kortdurende en langdurende traumatherapie. Dat kunnen we als compleet traject doen, maar het kan ook zijn dat de organisatie zelf een deel voor haar eigen rekening neemt. Verder zullen we de richtlijn Psychosociale Ondersteuning Geüniformeerden herzien, door onder andere preventie en het omgaan met agressie en geweld erin te verwerken. Die behoefte is er vanuit het veld. We vertalen nu de richtlijn voor de zorgsector, want ook de zorg is inmiddels een hoog-risicogroep. Verder hebben we samen met het ministerie van VWS en het RIVM het Steunpunt Coronazorgen opgezet, waar we psycho-educatie geven, doorverwijzen naar lokale en landelijke initiatieven en erkenning geven aan mentale klachten. Erkenning is namelijk ontzettend belangrijk, ook vanuit organisaties zelf.’
‘Een crisis bestaat uit verschillende fases: de ramp, de honeymoonfase, de desillusiefase, de faillissementsfase en heropbouw.
ARQ werkt ook samen met het IFV. In welke hoedanigheid?
‘We hebben samen een toolkit ontwikkeld voor terroristische aanslagen waarin we onder meer laten zien wat er nodig is voor deze specifieke crisis als het gaat om mentale gezondheid. Daarvoor hebben we ook gekeken naar ‘best practices’ elders, ook in het buitenland. Een terroristische aanslag is anders dan een “gewone” crisis: hulpverleners worden onderdeel van de crisis, omdat familieleden of partners geraakt kunnen zijn. Dat geldt trouwens ook voor de coronacrisis. Hulpverleners staan vanuit hun professie in de frontlinie, maar zijn zelf ook onderdeel van de crisis. Ze hebben door de maatregelen minder uitlaatkleppen gehad, zoals informeel contact met hun teams of privé-ontspanning. Daarmee worden ze extra kwetsbaar.’
De coronacrisis duurt nu alweer twee jaar. Is onze rampenstructuur daarop ingesteld?
‘Een pandemie rekt zich uit en wordt ook wel een “creeping crisis” genoemd. Net zoals de klimaatverandering of de aardbevingen in Groningen. In ons land is de rampenstructuur georganiseerd rondom flitsrampen met een duidelijke kop en een staart. Daarom gaan we – samen met het RIVM, Slachtofferhulp Nederland, Maatschappelijk werk Nederland en de GGD’s – de Multidisciplinaire Richtlijn Psychosociale Hulpverlening bij rampen en crises verbreden met de “creeping crises”. Wat betekent een “creeping crisis” voor de rampenstructuur en de mentale nazorg? Een crisis bestaat uit verschillende fases: de ramp, de honeymoonfase (klappen voor de zorg, elkaar helpen), de desillusiefase (polarisering, agressie en geweld), de faillissementsfase (nog meer ellende) en heropbouw. Die laatste fase kan erg lang duren, waardoor de acute fase en de nazorgfase door elkaar heen gaan lopen. Dat gebeurt nu in de coronacrisis. Er is desillusie, maar tegelijkertijd is er ook een acute situatie.’
‘Een crisis legt altijd een breuklijn bloot!
Hoe ga je daar als organisatie mee om?
‘Het is goed om dan op en af te werken, dus periodes van werk en rust af te wisselen. Defensie doet dat al in relatie tot uitzendingen, de zorg worstelt daar nu mee. Ze zijn niet ingericht op rustfases, voor hen is deze crisis een lange marathon. Daarbij hebben de zorgprofessionals evaluatiemomenten nodig waarin ze hun ervaringen kunnen delen en hun emoties kunnen uiten. Niet in de huidige ad hoc teams, maar in hun oude vertrouwde team.’
De coronacrisis legt de pijnpunten in de organisaties dus bloot?
‘Een crisis legt altijd een breuklijn bloot! Benut de coronacrisis dan ook om duurzaam aandacht te besteden aan dit onderwerp. Zet goede beleidslijnen neer om duurzaam werkgeverschap te ontwikkelen, kijk naar organisaties die dat al goed doen, gebruik expertise die er al is. Pak je verantwoordelijkheid en richt een steunend systeem goed in. Dit is hét moment.’
Caroline Six Is sinds april 2017 directeur bij ARQ Nationaal Psychotrauma Centrum en verantwoordelijk voor ARQ Kenniscentrum Impact van Rampen en Crises en ARQ IVP. De rode draad in de werkervaring van Caroline is het psychologisch ondersteunen van medewerkers in het hoog-risico domein. Na een studie Arbeids- en organisatiepsychologie, heeft zij rollen gehad in de toepassing van de psychologie als selectieadviseur voor veiligheidsfuncties zoals machinisten, luchtverkeersleiders en piloten, heeft zij als management adviseur bij Hay Group vormgegeven aan het HR-beleid o.a. op het gebied van duurzame inzetbaarheid en training en advies gegeven op het gebied van teamsamenwerking. Vervolgens heeft ze zo’n 11 jaar bij TNO Defensie en Veiligheid bijgedragen aan innovatie op het gebied van mentale zorg voor Defensie en politie. In haar huidige functie komt al deze ervaring samen.
OOK INTERESSANT VOOR U:
PTSS los je niet op met een kopje thee
Bam!
Kennishoek
AANMELDEN:
Wilt u nieuwe edities van het Platform voor CrisisManagement per mail ontvangen? Meldt u zich dan aan!